Samenwerken in een team? Zelfsturende teams of teambuilding wat werkt het best?

Samen werken in een team? Zelfsturende teams of teambuilding wat werkt het best? Een team is net als een ketting met een kapotte schakel. Als er een schakel zwak is gaat het teamwork en teamontwikkeling achteruit. En soms valt een team volledig uit elkaar. Veel teams bevatten zwakke schakels als ook maar een enkele meningsverschil zich uit.

Welke frustratie is bij jouw team vooral aanwezig? Hoe heeft dit effect op het samenwerken? En wat zijn de gevolgen voor het plezier hebben in je werk of sportactiviteit?

Team Betekenis

Een team (verwant aan het Nederlandse woord toom, een groep gezamenlijk werkende dieren) of ploeg is een (klein) aantal mensen (een groep), dat bij elkaar is gebracht, om één gemeenschappelijk doel te bereiken en het in grote lijnen eens is over de weg naar dit doel. Behalve een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie over de aanpak, dienen de verschillende teamleden elkaar aan te vullen. Voor het goed functioneren van een team, dienen er leden in het team te worden opgenomen. Die in meerdere of mindere mate, dezelfde individuele belangen hebben. Kortom: het teambelang dient overeen te komen met de verschillende individuele belangen. Verder dient er sprake te zijn van een gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid.

Wat is een succesvol team?

Organisaties investeren veel in teamontwikkeling en teamwork. Dit wordt op veel manieren gedaan. Nee, organisatie zijn eigenlijk altijd met teamontwikkeling bezig. Ze doen dit bewust en onbewust. Het is een algemeen bekend fenomeen dat een goed werkend team meer rendement oplevert voor je organisatie.

Je kunt het vergelijken met een sportteam. Een sportteam dat goed met elkaar samenwerkt en echt goed teamwork levert, presteert over het algemeen beter dan een sport team dat dit niet doet.

Teamontwikkeling volgens Lencioni

Een model van teamontwikkeling dat wij graag gebruiken is het model van Patrick Lencioni. Hij heeft dit model uitgebreid beschreven in zijn boek: Vijf frustraties van teamwork. Dit boek is meer een roman dan een studieboek, daarom is het ook leuk leesvoer. Ik kan het elke manager aanraden om te lezen. Als je op de afbeelding van het boek klikt, word je vanzelf door geleid naar Bol.com.

Vijf frustratie van teamwork

Het boek heeft de subtitel: hoe zorg je ervoor dat samenwerken leuk blijft. En daar gaat teamwork en teamontwikkeling vooral over. Met veel passie en enthousiasme samen met elkaar de doelen van de organisatie realiseren. Helaas zijn er diverse redenen waarom een team onvoldoende goed samenwerkt. Patrick Lencioni noemt dat de vijf frustraties. Gelukkig heeft hij ook voor elke frustratie een oplossing gevonden.

Als een of meer van deze frustratie ruimte krijgt, gaat dat ten koste van het teamwork. En… het is ook zo, dat als je de tegenhanger van de frustratie vormgeeft, je een prima team krijgt. Dus als je aan teamwork wilt doen zorg je voor onderling vertrouwen, voor scherpe dialogen, voor gesteunde besluiten en plannen, voor een cultuur waar men elkaar aanspreekt en voor collectieve resultaten.

Graag geef ik je een korte samenvatting van deze vijf frustraties en de tegenpool. En lees ook zeker het boek!!

1. Afwezigheid van vertrouwen versus men vertrouwt elkaar

De wortel van de frustratie ligt  in wezen bij degenen die niet bereid zijn om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Teamleden die niet in alle openheid hun fouten en zwakheden toegeven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen. Teamleden die zich in de kern gesteund voelen door de anderen, durven het beste van zichzelf te laten zien, en durven te streven naar verbetering. Ook als dat betekent dat zij zichzelf kwetsbaar op moeten stellen.

2. Kunstmatige harmonie versus openlijk de strijd aan over ideeën

Teams waarin het vertrouwen ontbreekt, zijn niet in staat om zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijk debatten over ideeën. In plaats daarvan verbergen ze zich tot versluierde discussies en commentaren. In goed teamwork worden confrontaties als kansen gezien. Mensen gaan de dialoog niet uit de weg. En men accepteert dat er verschillende meningen kunnen zijn. De scherpe dialoog zorgt voor creativiteit.

3. Vaagheid versus steunen besluiten en actieplannen

Betrokkenheid komt niet vanzelf. Zonder discussies en conflicten is het moeilijk voor teamleden om zich volledig betrokken te voelen bij beslissingen. Door gebrek aan richting en betrokkenheid kunnen medewerkers onverschillig of zelfs cynisch raken. Een team waarvan de leden wel betrokken zijn, treed op als eenheid.

4. Lage standaard versus men spreekt elkaar aan op nakomen van afspraken

Door gebrek aan echte betrokkenheid en engagement gaan teamleden het nemen van verantwoordelijkheid mijden. Werknemers kunnen nog zo geconcentreerd en gedreven zijn, maar als ze een overeengekomen plan van actie niet van harte steunen, vinden ze het moeilijk om teamleden die zich niet houden aan de afspraken, hierop aan te spreken.
Terwijl als je in goede dialoog met elkaar tot afspraken kunt komen, en deze afspraken ook smart hebt gemaakt, het een stuk makkelijker is om elkaar aan te spreken op het niet nakomen van afspraken.

5. Status en ego versus men focust zich op bereiken van collectieve resultaten

Door van elkaar geen verantwoording te vragen, ontstaat er veel ruimte voor iedereen om vooral aan zichzelf te denken. Individuele belangen (bijv. eigen ego, carrière) krijgen voorrang boven de doelstellingen van het team.

Teambuilding volgens de fasen van Tuckman

 van stadia in de ontwikkeling van teams van Tuckman geeft inzicht in de ontwikkeling van een team in de tijd. Volgens Tuckman is het doorlopen van alle fasen in vaste volgorde noodzakelijk om als team uit te groeien tot een optimaal functionerende groep. Dit betekent volgens Tuckman dat een team nooit goed zal presteren zolang ze geen gezamenlijke conflicten hebben doorgemaakt en geen gedragsnormen hebben vastgesteld.

Tuckman onderscheidt 5 fasen of stadia in de ontwikkeling van teams. Deze stadia worden niet altijd strikt na elkaar doorlopen. Sterker nog, veel teams blijven in de eerste fases steken. Ze ontwikkelen dan gedragsregels en afspraken die contraproductief zijn.

In de beginfasen hebben sociaal-emotionele taken de overhand, in de laatste fasen de meer taakgerichte taken.

Fase 1: Vormfase

Het team is aanvankelijk bezig met oriëntatie. Deze oriëntatie is nodig om de grenzen te identificeren van zowel interpersoonlijke als taakgedragingen. Dit leidt tot een totstandbrenging van afhankelijkheidsrelaties met de leider en met de teamleden. Teamleden gedragen zich onafhankelijk. Zij kunnen gemotiveerd zijn, maar ze zijn ook tamelijk slecht geïnformeerd over de doelstellingen van het team. Men is onzekerheid en bezorgdheid, maar zal dit niet laten blijken.
 De projectmanager moet het team bijeenbrengen, zorgdragen voor het creëren van vertrouwen en psychologische veiligheid. In deze fase is een dirigerende leiderschapsstijl gewenst. Teamleden verwachten richting en duidelijkheid van de teamleider.

Fase 2: Stormfase

Het team wint aan vertrouwen. Men durft zich langzaam maar zeker meer uit te spreken naar elkaar en naar de teamleider. Er ontstaan conflicten rond de manier van samenwerken, interpersoonlijke kwesties en de doelen van het team. De leden van het team laten hun eigen persoonlijkheden zien wanneer zij kennismaken met elkaars ideeën en perspectieven. Frustratie of onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden worden beetje bij beetje meer openlijk geuit. In het uiten van hun eigen persoonlijkheden worden ze gehinderd door de angst om buiten de groep te vallen, en gestimuleerd door de angst om zich teveel aan de groep aan te moeten passen. 

De teamleader en samenwerken in een team

De teamleider dient het team te begeleiden in deze moeilijke overgangsfase. Stimuleer het team in het uiten van hun mening en beloon teamleden voor hun inbreng. Tolerantie voor elkaar en voor elkaars verschillen mag worden benadrukt. Stel je als teamleider neutraal op tijdens de conflicten die zich in deze fase voordoen. Het is van essentieel belang dat de teamleden deze onderlinge conflicten zelf leren oplossen. Dit is een essentieel onderdeel om door te gaan naar de volgende fase.

Fase 3: Normfase

Als het team de stormfase door is kan er op een meer volwassen manier worden gepraat over de samenwerking. Men zal kritische punten niet meer ervaren als een persoonlijke aanval maar als een constructieve, taakgerichte discussie. De regels, waarden, normen en methodes van het team worden verder uitgewerkt. De doelmatigheid van het team stijgt en ze begint met het ontwikkelen van een eigen identiteit. Teamleden staan meer open voor elkaar, de samenwerking zal in deze fase steeds soepeler gaan verlopen. Men werkt constructief aan het oplossen van interpersoonlijke problemen, de groepscohesie en het motivatieniveaus stijgen.
 De teamleider geeft in deze fase het team meer autonomie, een participatieve stijl is wenselijk.

Fase 4: Prestatiefase

Met teamrollen wordt flexibel en functioneel omgegaan, de groepsenergie komt geheel ten goede van de taak. Het projectteam functioneert nu als een echte eenheid. Het werken in het team is plezierig en gaat als vanzelf. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter. Ook de manier van samenwerking is duidelijk. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het besluitvormingproces zonder inmenging van de teamleider uit te voeren.
 De teamleider kan nu gaan delegeren en zich meer bezig gaan houden met de omgeving waarin het team actief is.

Fase 5: Afscheidsfase

De taken van het team worden voltooid en het team wordt ontmanteld. Door de angst om de groep te missen gaat men reeds voor het definitieve eind afstand van elkaar nemen. Op deze manier maakt men het gemis van de groep meer dragelijk. De motivatieniveaus van de teamleden zal waarschijnlijk dalen.
 Als teamleider is het raadzaam aandacht te besteden aan de ontmanteling van het team. Een eindborrel kan bijvoorbeeld ruimte bieden en werkt symbolische als eind. Een bepaalde afsluiting van de periode is zeker belangrijk.

Kritiek op het model van Tuckman

Het model is met name van toepassing op relatief kleine groepen (3 tot 12 personen). Tevens geldt dat de groepsprocessen in de praktijk niet zo lineair zijn als Tuckman beschrijft, maar eerder cyclisch en het soms onduidelijk wanneer een team zich van één stadium naar een ander beweegt. Tuckman geeft ten slotte geen advies over de tijdsperiode voor het bewegen van het ene stadium naar een ander.

Lees hier hoe je als teamleider je team naar de volgende fase te brengen. Dit artikel is gebaseerd op de fases van Tuckman, maar vertaald naar de Startfase, Strijdfase, Samenfase en de Slotfase. Per fase zijn er dingen die je kunt doe om het team een stap verder te helpen en er zijn dingen die je kunt doen om de ontwikkeling van teams juist te stagneren.

Teamontwikkeling in de theorie van Wheelan

De theorie van Wheelan is in essentie gebaseerd op psychologische en gedragsmatige factoren van groepsontwikkeling die de perceptie en het gedrag van teamleden beïnvloeden.

Uiteenzetting van de fasen van Wheelan

Fase 1: Dependency and Inclusion

De eerste fase wordt gekenmerkt door de afhankelijkheid van groepsleden van de formele leider, door zorgen over veiligheid en vertrouwen en over opname in de groep.

Fase 2: Counterdependancy & Fight

In de tweede fase beginnen groepsleden met het openlijk uiten van onderlinge onenigheid. Deze fase wordt Counterdependancy & Fight genoemd. De taak van de groep ligt hier in het opstellen van de gedragsnormen en procedures, dit leidt onvermijdelijk tot conflicten. Als een groep deze conflicten constructief weet te benaderen ontstaat onderling vertrouwen en een klimaat waarin leden het gevoel hebben dat ze het met elkaar oneens mogen en kunnen zijn. Het goed doorlopen van deze fase stimuleert open en eerlijke, taakgerichte communicatie in de groep.

Fase 3: Trust & Stucture

De derde Fase wordt gekarakteriseerd door een meer volwassen vorm van onderhandelen over normen en procedures.

Fase 4: Work

Als een groep deze drie fases constructief weet te doorlopen. Bereiken zij de Work fase (fase 4). Waarin optimaal en effectief wordt samengewerkt. Onderzoek laat zien dat teams die op een hoger niveau van groepsontwikkeling functioneren productiever zijn en beter presteren (cf. Wheelan & Tilin, 1999; Wheelan & Lisk, 2000).

Onderzoek gegevens over teams

• Een onderzoek over zelfsturende team is dit als management methode te beschouwen?
• Een scriptie over Zelfsturende teams in de ouderenzorg geen taak maar een proces
• Hoe zelfsturend zijn zelfsturende team?
• Teambuilding en teameffectiviteit

Team Quotes

• teambuilding: samen een to do lijstje maken voor de Baas (loesje)
• Hetzelfde t shirt maakt nog geen team( Marijke Lingsma)
• Midden tussen de problemen liggen kansen(Albert Einstein)
• De mensen in mijn team moet ik kunnen vertrouwen en ze moeten kritisch zijn aan slijmerds heb ik niks (Johan Cruijf)
• Echte vrijheid krijg je alleen door eigen verantwoordelijkheid te nemen(Peter Block)
• Als de arenden stil zijn beginnen de papagaaien te praten(sir Winson Churchil)

TeamUitje en effect op samenwerking binnen een team

De zomer breekt aan, veel teams organiseren vaak nog voor de vakantie, of direct erna een teamdag. Beetje Karten, paintballen en een Barbecue na afloop. Hartstikke leuk natuurlijk. Goed voor het teamgevoel ook.

Wat gaan we doen dit jaar met het team?

Ieder jaar is het natuurlijk de bedoeling om er weer iets leuks van te maken, maar hoe maak je een keus? Wat moet je doen? Twintig offertes aanvragen bij diverse bedrijfsuitje-websites? Zelf iets organiseren? Hoeveel geld mag het kosten? De belangrijkste vraag is wat wil je bereiken? Met welke reactie na afloop ben je tevreden?

Wil je reacties zaols dit? “Lachen man!”. “Ik had er meer van verwacht”. “wel leuk hoor…”. “het eten was goed…”. “Gewoon gezellig, zoals altijd”.

Of zou je er iets meer uit kunnen halen. Zoals dit:“Ik heb een aantal mensen echt anders leren kennen”. “Dit zouden we op ons werk moeten toepassen”. “We kunnen veel meer van elkaar leren”. “Het is nu een stuk makkelijker om elkaar aan te spreken op de werkvloer”.

Vaste gewoontes binnen teams

We zijn gewoontedieren. Misschien herken je het wel. Er is een borrel en wie staan met wie te praten? Precies, het zijn meestal dezelfde mensen die elkaar opzoeken en elkaars meningen bevestigen. Elkaar beter leren kennen gebeurt vaak niet omdat we vooral op zoek gaan naar een bevestiging van datgene wat we over of van elkaar weten. Jan is altijd de lolbroek, Kees drinkt meestal net ééntje te veel, Wim wil altijd winnen, Carolien houdt niet ruzie, Chantal regelt altijd de bitterballen en Max is vaak degene die te laat is.

Iedereen weet het, maar willen we bestaande patronen en beelden in stand houden? Wat zouden we óók kunnen bereiken met het jaarlijkse, misschien wel traditionele teamuitje?

Samen kom je verder…

Teams kunnen zorgen dat teamleden boven zichzelf uit kunnen stijgen. Als het team lekker loopt dan is het gezamenlijke resultaat duidelijk meer dan de som der delen. En goed samenwerken gaat beter als het contact tussen de mensen goed is. Als er vertrouwen is, openheid en als je het gewoon leuk met elkaar hebt.

Een teamuitje mag natuurlijk gewoon leuk zijn, maar hoe mooi is het als je na het teamuitje ook daadwerkelijk verbetering ziet ontstaan. Als er meer openheid is, meer vertrouwen of betere onderlinge feedback?
Investeren in de onderlinge verstandhouding is heel erg waardevol. Onze teamcoaches weten de balans te vinden tussen samen plezier maken en samen leren. Als je stappen wilt zetten en vindt dat het tijd is voor beweging op dat vlak. Als je dat wilt? Bel ons dan om iets moois te organiseren.

Wat zijn zelfsturende teams

Zelfsturende teams bepalen zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. De teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor taken en activiteiten. Binnen het team is meestal geen leidinggevende; teamleden pakken zelf de coördinatie van taken op zich. Een zelfsturend team kan heel effectief zijn. Het invoeren van zelfsturende teams vraagt veel tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers).

Zelfsturende teams, waar liggen de kansen?

De gezamenlijke verantwoordelijkheid, de overlapping van taken, de daarbij meekomende ontwikkelingsmogelijkheden en het gezamenlijke doel zorgen voor een hoge betrokkenheid en motiveren de teamleden tot hoge prestaties. Medewerkers hebben binnen zelfsturende teams meer vrijheid en eigen beslissingsbevoegdheid. De praktijk wijst daardoor uit dat er minder stress en minder verzuim plaatsvindt. Interne processen worden sneller en effectiever, omdat ze in de eerste plaats door de gebruikers ervan ingericht worden. Daarnaast neemt het ontbreken van een managementlaag hinderingen en onnodig tijdsverlies weg. Zo zijn zelfsturende teams ook kostenbesparend: er is minder operationeel management en dus wordt er ook bespaard op overheadkosten.

De risico’s van zelfsturende teams

Door verschil in persoonlijkheid, ervaring en vaardigheden is het moeilijk om een eenduidige lijn behouden. Binnen het team kan hierdoor een gevoel van scheve verhoudingen ontstaan. Het gebrek aan leiderschap kan hier een gemis zijn. De teamleden moeten zelf de verantwoordelijkheid kunnen én durven nemen om de onderlinge verhoudingen aan te sturen. Aanspreken op gedrag en feedback moet altijd mogelijk zijn.

Door de gezamenlijke verantwoordelijkheden en de overlap van taken kunnen teamleden functievervaging ervaren. Waar ze voorheen één duidelijke verantwoordelijkheid hadden, krijgen ze nu meer te maken met randzaken en operationele taken die ook binnen het zelfsturende team uitgevoerd moeten worden.

In het allerergste geval blijft de verantwoordelijkheid voor bepaalde beslissingen in het midden liggen, en wordt er vergeefs gezocht naar de beslissende stem van een -niet bestaande- teamleider.

Team coaching geeft team spirit

Met ruime ervaring in het coachen en ontwikkelen van teams, helpen onze coaches uw teams en hun leiders. Door bijvoorbeeld de juiste mensen aan boord te krijgen. De gewenste prestatielevels ruimschoots te halen. Heilige huisjes af te breken. Conflicten aan te pakken (in plaats van te omzeilen). En onnodige ballast los te laten. We leren uw team om de unieke eigenschappen in te zetten en plezier te hebben met elkaar en in het werk. Dit vergroot het rendement.

Als coach sta ik het team bij door te helpen, te reflecteren en te confronteren. De coach is een facilitator en helpt de daadwerkelijke issues boven tafel te krijgen. Indien nodig kan ik als coach gebruik maken van de volgende werkvormen om problemen te analyseren. En het team door moeilijke tijden heen te helpen. Een teamcoach weet echter ook wanneer het tijd is om een stap terug te doen en het team zelf de verantwoordelijkheid te laten nemen voor de eigen ontwikkeling, groei en prestaties. Als ze zelf hun verantwoordelijkheid nemen groeit de team spirit.

Tot slot samenwerken in een team? Zelfsturende teams of teambuilding wat werkt het best?

Het samenwerken in een team is een proces. Een team heeft duidelijk een goede leider nodig en pas dan kan een team gecreëerd worden. een team ontstaat dus niet zomaar. Je moet sturing geven om een goed en effectief team te creëren. Leiderschap in zelfsturende teams is vaak verder weg. Maar als ieder vanuit zijn specialisme de verantwoording pakt is dit ook een goede manier om samen te werken binnen teams. Belangrijk is dat het verloop binnen zelfsturende teams niet te groot is en dat de uiteindelijk leidinggevende weet wat en hoe het team te sturen. Teambuilding en teamuitjes zijn belangrijk om te doen. Het gaat er dan niet om wat we doen maar dat we elkaar op een plezierige manier ëcht”leren kennen.

Deze Pagina over Samenwerken in een team? Zelfsturende teams of teambuilding wat werkt het best? is geschreven door Virgil van Dijk

Wordt “team of the Year”en ontwikkel met je team!!