Veranderen is patronen doorbreken

Alles over coaching, training en bedrijfsevenenmenten

Veranderen is patronen doorbreken

Veranderen is patronen doorbreken

Laatste keer bijgewerkt op 6, september, 2020 by Virgil van Dijk

Veranderen is patronen doorbreken. Als we er encyclopedieën op naslaan, dan komt men bij het begrip ‘verandering’ niet veel verder dan ‘als er iets nieuws gebeurt’ of ‘het ontstaan van een nieuwe situatie’. Maar wat is veranderen dan precies en waarom zou je zelf willen veranderen? We starten met de definitie en leggen daarna uit wat veranderen is en hoe je een verandering kunt realiseren.

Definitie van Veranderen

regelmatig werkwoord
uitspraak: ver-an-de-ren

  1. ervoor zorgen dat het niet hetzelfde blijft
    vb: ik ga deze jurk veranderen
    synoniemen: vermaken wijzigen variëren modificeren
    tegenstelling: handhaven
  2. er ontstaat iets dat niet hetzelfde is
    vb: het huis was veranderd in een puinhoop
    1. van mening veranderen [een andere mening krijgen]
    2. van gedachten veranderen [er anders over gaan denken]

Synoniemen van veranderen

  1. Aanbreien 2) Aanbrengen 3) Aanpassen 4) Afwisselen 5) Altereren 6) Amenderen 7) Anders maken 8) Anders worden 9) Changeren 10) Converteren 11) Corrigeren 12) Herleiden 13) Herscheppen 14) Hervormen 15) Hervorming 16) Herzien 17) Kenteren 18) Keren 19) Maken 20) Modificeren 21) Muteren 22) Ombuigen 23) omslaan

Wat is veranderen? En wat bedoelen ze met veranderen is patronen doorbreken?

Je bent gewend iets op een bepaalde manier te doen. Dan is het moeilijk iets ineens anders te doen. Als de glazen in je keuken bijvoorbeeld al jaren op dezelfde plek staan, en je zet ze ineens in een ander kastje, zul je merken dat je in het begin nog steeds onbewust naar de oude plek blijft lopen als je een glas nodig hebt. Het heeft tijd nodig om aan een verandering te wennen.

Dat is in organisaties niet anders. Als iemand daar tegen je zegt dat je je werkwijze moet veranderen, dan moet je daar aan wennen. Zolang je weet wat er van je verwacht wordt en waar je goed in bent, voelt het comfortabel. Maar als er iets verandert, weet je ineens niet meer waar je aan toe bent en of je de verwachtingen wel waar kunt maken. Dat brengt spanning en onzekerheid met zich mee.

Verschil tussen veranderen en vernieuwing

En wat is het verschil met vernieuwing? Een vernieuwing is radicaler dan een verandering. Het betreft iets wat er daarvoor nooit was, zoals een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe werkwijze (zoals het ‘nieuwe werken’), of een andere wijze van organiseren via nieuwe technologieën.

Niveaus waarop veranderd kan worden

Het eerste indelingskader gaven Zaltman en Duncan (1977, p. 10 e.v.) in 1977. Zij herkenden een zestal typen veranderingen. Deze veranderingen konden op drie niveaus plaatsvinden:

  • Individueel niveau;
  • Organisatieniveau;
  • Maatschappelijk niveau.

Belangrijk om in de gaten te houden dat je altijd start op individueel niveau in een verandering. De maatschappij veranderen start dus d00r bij de individuen te beginnen en deze te veranderen. Dit is makkelijk gezegd maar in de praktijk zeer lastig om te realiseren.

Typen veranderingen

Figuur 1.1 toont een overzicht van de zes typen veranderingen.

figuur 1.1 Zes typen veranderingen volgens Zaltman en Duncan (1977)

Organisatieverandering

Door het rangschikken van de veranderingen naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden. Door het rangschikken van de veranderingen naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden.

Lawrence en Lorsch (1972) onderscheiden de volgende gebieden (niveaus) binnen organisaties, waar problemen kunnen wortelen:

  • Wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving (bijvoorbeeld overheid, concurrentie, leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers et cetera);
  • De wisselwerking tussen groepen binnen de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde groepen);
  • En de wisselwerking tussen individuele doelen en de organisatiedoelen.

Door na te gaan welke relaties dergelijke gebieden hebben met de interne en externe betrokkenen, is het mogelijk te bepalen welke relaties problematisch zijn en welke betrokkenen met het probleem te maken hebben.

Proces van organisatieverandering bij veranderen is patronen doorbreken

Nadat gediagnosticeerd is welke problemen een aanleiding tot verandering vormen, om welke typen veranderingen het gaat en op welke niveaus in de organisatie deze zullen plaatsvinden, wordt een completer beeld van de complexiteit van de verandering(en) gegeven. Hoe meer veranderingen er op meer niveaus moeten plaatsvinden, hoe groter de complexiteit is. Vooral als die veranderingen radicaal van aard zijn, dat wil zeggen dat de kloof tussen de oude en nieuwe situatie groot is.

Voorbeelden

Zo zal bij een bureaucratische organisatie iedere verandering al vrij complex zijn. Het probleem voor zo’n organisatie is dat zij niet alleen mensen in dienst heeft die veranderen niet gewend zijn, maar tevens dat de vaak verouderde organisatievorm vele blokkades kent om makkelijk en snel te veranderen. In feite gaat het dan om de verandercapaciteit in relatie tot de complexiteit van de verandering. Die twee staan haaks op elkaar en werken dus averechts. Oftewel: een complexe verandering is een brug te ver, zolang de verandercapaciteit niet op een bijpassend niveau wordt getrokken. De change-agent zal zijn veranderaanpak daarop moeten afstemmen.

Hoe groter de complexiteit, hoe hoger de verandercapaciteit zal moeten zijn. Vooralsnog wordt die complexiteit ook mede bepaald door veranderingen die tot voor kort weinig of niet bekend waren. Deze veranderingen liggen in de technologische sfeer, waardoor ze op hun beurt weer geheel nieuwe typen veranderingen creëren. Te denken valt aan: waardeketens, kennismanagement, integraal management, ketenorganisatie tot en met (kennis- en leer)community’s en werken met crossfunctionele teams.

Typen veranderingen kunnen ook naar aard en omvang ingedeeld worden.

Indeling gebaseerd op aard en omvang van de verandering

Een geheel ander ordeningskader is gebaseerd op de aard en de omvang van de verandering (geleidelijk of met sprongen) en de wijze waarop de verandering ontstaat (gepland of spontaan). In figuur 1.2 wordt dit schematisch weergegeven.

figuur 1.2 Typen veranderingen, spontaan of gepland

Het is begrijpelijk dat veel veranderingen in organisaties vrijwel geruisloos en vaak ook spontaan plaatsvinden (zie figuur 1.2, velden 1 en 2). Het gaat bij veranderen vooral om het bewust en gericht aansturen van veranderprocessen, ofwel geplande veranderingstrajecten (velden 3 en 4).

Waarom veranderen zo lastig is (en wat wél werkt)

Als je een leuke loopbaan wilt, moet je je blijven ontwikkelen. Als ondernemer moet je regelmatig innoveren. En ook als je een betere relatie wilt, vergt dat verandering. Toch mislukt veranderen – op het werk en thuis – vaak. Kennis over gedrag en verandertechnieken helpt echter.

Waarom zou ik me verdiepen in verandering?

Iedereen met een beetje levenservaring weet dat veranderen ingewikkeld is. Soms lees of hoor je iets waardoor je geïnspireerd raakt en denkt: dat wil ik ook proberen. Maar als je dan een jaar later opnieuw wordt geconfronteerd met je plan, realiseer je je vaak dat er niet veel van is terechtgekomen. Gewoontegedrag speelt bij veel veranderingen een essentiële rol. De meeste mensen realiseren zich dat één keer ander gedrag vertonen meestal niet genoeg is om blijvende verbeteringen te realiseren. Om te veranderen, moeten we streven naar nieuwe gewoontes die we kunnen volhouden. Maar juist dat is ingewikkeld.Gedragsonderzoek laat zien dat zelfs het ontwikkelen van hele eenvoudige, zelfgekozen nieuwe gewoontes – zoals voortaan fruit eten bij de lunch of een paar fysieke oefeningen doen voor het ontbijt – ons gemiddeld al meer dan twee maanden kosten. Moeilijker gedrag kost nog meer tijd.

Wat maakt veranderen zo moeilijk?

Gedrag is de zwakke schakel bij veranderingen. Een eerste belangrijke belemmering: in ons brein werken twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen. Maar anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat “werkt” en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen: ons brein streeft naar “cognitief gemak”: het is gericht op voldoende bereiken met weinig moeite.

Een tweede belangrijke belemmering in gedragsverandering is de sterke neiging die we hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren en veel andere vormen van verandering. “Fouten maken mag”, klinkt bijvoorbeeld wel mooi op een managementconferentie. Maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: “Fouten maken is gewoon fout. Niet doen!”

Derde belangrijke belemmering voor gedragsverandering is de fysieke en sociale omgeving waarin we ons bewegen. Een paar voorbeelden: als mensen om ons heen vriendelijk knikken, praten we langer door; als we een grotere maaltijd of een groter bord voorgezet krijgen, dan eten we meer. Slechts weinig mensen realiseren zich hoeveel invloed hun directe omgeving heeft. En in een gelijkblijvende omgeving proberen ze dan toch tot nieuw gedrag te komen.Er is ook een mooie blog over weerstand te lezen.

Gedrag kiezen: waar moet je op letten?

Als we iemand een belangrijk doel zien bereiken, denken we vaak: “tjonge, wat een doorzettingsvermogen!” Onderzoek laat echter iets anders zien. De werkelijke reden dat mensen bepaald gedrag volhouden, heeft er vaak mee te maken dat ze het gedrag zélf gewoon leuk vinden.Ayelet Fishbach en Kaitlin Woolley zijn twee experts op het gebied van motivatie. Zij deden onderzoek naar mensen die bezig waren met gezond eten, sporten en studeren.
De mensen die doorzetten met gezond leven en die veel tijd aan hun studie spendeerden, bleken niet de mensen die het meeste belang hechtten aan hun ontwikkeling. Dat waren de mensen die domweg lol hadden in de activiteit zelf.

Dus  het hebben van leuk werk is dus essentieel. De onmiddellijke plezierervaring bij wat we doen is doorslaggevend voor het bereiken van onze doelen.Als er meerdere gedragingen zijn die je kunnen helpen om je doel te bereiken, is het advies dan ook: kies voor dat gedrag dat je het leukste vindt. Dat zal je de minste moeite kosten om vol te houden.

Support regelen: wat werkt?

Als je gedrag wilt veranderen, vraag je dan allereerst af of je iets kunt veranderen in je directe omgeving waardoor het gewenste gedrag makkelijker wordt.

Een paar voorbeelden van hoe je die fysieke omgeving kunt inzetten. Wil je minder snoepen, zorg dan dat je geen snoep en snacks in huis hebt. Of bewaar ze op een plaats of op zon manier dat je er echt moeite voor moet doen om ze te pakken.
Wil je meer rust in je schema? Reserveer dan enkele weken vooruit tijdblokken in je agenda om ongestoord te kunnen werken.

Ook je sociale omgeving kun je inzetten. Wil je dat collega’s meer overleggen over belangrijke beslissingen, zet ze dan zo dicht mogelijk bij elkaar. Afstand is, ook in deze tijd van mailen en appen, de krachtigste voorspeller van onderling contact.
En als je een betere manager wilt worden, vorm dan met een aantal collega’s een intervisiegroep. Ontbijt samen op maandag en wissel ervaringen uit.

Veranderen is patronen doorbrekenen is leren

Veranderen is een leerproces. Het gaat er niet om dat je bewijst dat je aanpak klopt. Het gaat erom dat je een aanpak vindt die werkt voor jou en je doel dichterbij brengt. Dat is de maatstaf. Veranderen gaat om loslaten en vertrouwen. En bekend worden en leren van nieuwe patronen. Veranderen is leren.

Veranderen is patronen doorbreken en is Loslaten

Laat los waar je geen controle op hebt

Ik ben dit zelf ook nog aan het leren. En elke keer als het me lukt, merk ik hoe ontzettend veel vrijheid, rust en blijdschap het me brengt.

Er zijn drie dingen in de wereld:

  1. Volledige controle
  2. Geen controle.
  3. Dingen waar je een beetje controle op hebt.

Alle dingen die in de tweede categorie vallen kun je loslaten. Over die dingen hoef je niet te piekeren, klagen, filosoferen of wensen dat het anders was. En dat zijn er nogal wat. Denk hierbij aan onderstaande dingen:

  • Karakters van je familieleden en de keuzes die zij maken.
  • De meeste gebeurtenissen in het nieuws.
  • Het verleden.
  • Je uiterlijk (grotendeels).
  • Dat je fiets gestolen is, daar kun je niets aan veranderen.
  • Het gedrag van anderen.
  • Etc.

Merk je dat je gespannen of negatief wordt door bepaalde gebeurtenissen? Vraag jezelf dan af: ”Heb ik hier controle over?”

Zo niet, laat het los. Zo ja, maak een plan om de situatie te fixen. Heb je een beetje controle? Doe wat jij kunt doen, en erken dat je niet meer kunt doe dan dat.

Veranderen is patronen doorbreken en Vertrouwen hebben

Vertrouwen koop je niet in kilo’s op de markt of bestel je bij een postorderbedrijf. Nee, het komt te voet en vertrekt te paard dus aan vertrouwen moet keihard gewerkt worden en het moet worden onderhouden! En dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de manager, integendeel: het is de verantwoordelijkheid van de totale organisatie. Dus verandering vraagt om elkaar te vertrouwen door de hele organisatie. Dit is zeer lastig te realiseren. Je moet samenwerken en elkaars resultaten waarderen.

Veranderen is patronen doorbreken

Veranderingen binnen jezelf of een organisatie zet alles als vanzelfsprekend op losse schroeven. Dat biedt aan de ene kant kansen maar is tevens spannend en ongemakkelijk omdat bestaande patronen ter discussie staan. Die onzekerheid maakt dat mensen vanuit belemmeringen en onmogelijkheden gaan denken. Mensen vallen terug in hun eigen culturele identiteit en dat werkt helaas polariserend en eindigt in hokjes denken (Kramer 2009). Die laatste behoefte is volgens Kramer heel menselijk maar draagt daarentegen niet bij aan een betere samenwerking. Het roept eerder een psychologische strijd op over wie ik ben en wie ik mag zijn, wie er gelijk heeft en wie zich moet aanpassen.

Samenwerking

Succesvol veranderen in en rond organisaties is nauw verbonden met het herstel van de samenwerking. Hóe hangt af van de situatie. Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je medewerkers welwillend meekrijgt met een top-down-aanpak bij een crisis. Maar ook dat je een belangrijke kwaliteitsverbetering juist volledig ‘van onderop’ tot stand laat komen, waarbij die je als leiding alleen faciliteert.

Dé ene beste aanpak bestaat niet. Er zijn wél optimale werkwijzen per soort verandering, samenwerking en situatie, ook afhankelijk van wat voor organisatie, team of netwerk je bent en wilt zijn. En jouw eigen mens- , maatschappij- en zelfbeeld speelt daarbij ook een belangrijke rol. Samenwerking om de verandering te realiseren is essentieel. Dit betreft de samenwerking tussen procesbegeleider en de gene die de verandering ondergaat.

Conclusie

Veranderen is patronen doorbreken. Dit gaat door jezelf en elkaar te vertrouwen. Je laat oude gewoontes los en leert nieuwe gewoontes aan. Door je te ontwikkelen als individu ben je in staat om mee te bewegen met de verandering die je bewust of onbewust ondergaat. Belangrijk is volg te stroom en laat stromen dan krijg je energie, en zoals een Chinees gezegde luid als de wind van verandering opsteekt bouwt de ene individu muren en de andere windmolens. Waar kies jij voor?

Wil je begeleiding bij een verandering van individueel niveau (coaching) tot organisatieverandering Training en intervisie etc neem contact met me op. Met mijn ervaring help ik graag om je verder te ontwikkelen.

Dit artikel over Veranderen is patronen doorbreken is geschreven door Virgil van Dijk

volg me op
Laatste berichten van Virgil van Dijk (alles zien)

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.